Parmi l’ensemble des tâches de la force de vente (prospection, communication, représentation, surveillance de la concurrence, etc.), il en est une, essentielle, que l’on cherche à quantifier à l’avance : la vente, matérialisée par un chiffre d’affaires et un volume de produits écoulés. On a vu plus haut que les vendeurs devaient se considérer comme des gestionnaires responsables d’un centre de coûts et de profits : les adjectifs de vente pour une période considérée en sont un élément essentiel.
La fixation des objectifs de la force de vente, comme tous ceux de l’entreprise, sont fixés par la direction générale et la direction du marketing, puis répartis entre les secteurs de vente, les familles de produits, etc. Chacun va donc se voir attribuer une fraction de cet objectif général, qui constitue son objectif particulier et qu’on appelle couramment son chiffre de vente. Une bonne manière pour l’entreprise de faire respecter ses objectifs non seulement en quantité mais aussi qualitativement est d’employer une méthode par points : à partir d’une unité de base
- la vente de l’appareil vaut X points
- on attribue un nombre de points à chacun des articles des différentes gammes, nombre qui est fonction non seulement de la plus ou moins grande facilité de vente du produit et de sa rentabilité, mais encore de la volonté de le pousser de préférence à d’autres.
La meilleure façon d’affecter un quota de vente aux vendeurs est de confronter les charges de la direction avec les marges par produit, secteur, etc., pour que de la discussion et les arguments respectifs on déduise ce qui peut être demandé à chacun et accepté par lui comme étant réalisable. Un moyen simple de les stimuler à en faire plus est d’instituer une prime de dépassement de quota.
Le contrôle et l’évaluation des vendeurs
L’entreprise délègue aux vendeurs un certain nombre de responsabilités. Cela implique leur définition (les tâches), leur quantification (objectifs, quotas de vente) , leur sanction (salaire, primes, commissions) et ses critères (niveaux à atteindre pour les objectifs quantifiables, qualité de ]a relation pour les éléments non quantifiables, par exemple).
La seule façon de savoir si tout ce qui devait l’être a été réalisé, ou jusqu’à quel point, est de procéder au contrôle périodique. Il doit être fait par le responsable de l’équipe de vente (secteur, région, etc.) au moins une ou deux fois par an, davantage pour les produits de grande consommation en forte rotation, en liaison avec chacun des vendeurs pour maintenir un bon climat de coopération.
Il est également important d’expliquer aux vendeurs que ce contrôle, indispensable à leur hiérarchie, leur est également très profitable en ce qu’il leur permet de faire le point de leur activité, de leurs progrès, de se situer par rapport aux autres vendeurs qui agissent sur des secteurs équivalents, etc. Le contrôle est celui de la rentabilité de l’activité des vendeurs. On cherche à travers lui à répondre aux questions : ai-je atteint mes objectifs ? ai-je progressé ‘ puis-je faire mieux ? n’ai-je pas négligé une de mes tâches en en privilégiant une autre ?
Pour répondre à toutes ces questions, pour comparer l’activité d’une période à celle des précédentes, on dispose d’une série de facteurs tous quantifiables, permettant de comparer le prévu et le réalisé. Voici ces facteurs de Chiffres d’affaires global :
- le CA par produit
- le CA moyen par client
- le Pourcentage du quota atteint ou dépassé par produit
- la Marge brute par type de produit
- la Marge brute par type de client
- l’équilibre du portefeuille de clients
- le Nombre de visites utiles en clientèle
- le Nombre de visites de prospection
- le Nombre de Jours d’activité sur le terrain
- le Délai moyen de conversion des prospects en clients
- le Nombre de clients perdus
